Pour cela, il faut d’abord leur demander quels sont leurs problématiques, leurs freins, les outils qui fonctionnent (et dont ils se servent) et ceux qui sont pas ou peu adaptés (dont ils ne se servent donc pas, dans la durée).

Comme pour les budgets de communication, veillez à laisser une marge de manœuvre individuelle à chacun (produi du mois, échantillons…). Dans tous les cas, la meilleure méthode est la consultation collective, la concertation. Qui sait mieux que les populations de terrain, ce qui « fonctionne » en clientèle.

La réactivité, c’est bien ; les opportunités (info des copains...), souvent des fausses promesses. Pire, l’urgence, c’est grave. L’anticipation est la seule clef de l’organisation et de l’optimisation (RDV, horaire, adresse validée, plan d’accès, gestion et relance des devis, mise à jour hebdomadaire, voire quotidienne des fichiers et CRM...). Pour les objectifs qualitatifs, il est préférable de les écrire afin de partager sa stratégie et imposer son organisation.

Dans une grande majorité des entreprises, on se bagarre sur la productivité industrielle, mais qu’en est-il de la productivité commerciale (hormis les chiffres réalisés en fin de mois) ?

Dans un premier temps, il faut se réunir, échanger et gagner en productivité grâce à une organisation méticuleuse. Pour cela, il est nécessaire de définir ensemble les processus à mettre en place afin de les respecter. Contrairement à sa mission première, un commercial terrain ne passe pas sa vie en clientèle. Pire, le ratio est rarement supérieur à 50% !

Un commercial, « coûte » entre 70 et 100.000 € / an (salaire fixe, variables, charges, véhicule, frais, outils,…), selon son expérience, le secteur d’activité et la taille du secteur géographique.


Dans ses activités, il y a :

• Les appels téléphoniques pour la prospection, les RDV, les relances, les réservations  d’hôtels et restaurants + organisation des plans de tournées avec le calcul du temps de route, l’accès avec internet ou GPS... Et il faut intégrer les annulations ou un changement de priorité.

• Les rapports de visites, d’activités, de ventes.

• La préparation des devis, toujours tous urgents, bien sûr.

• Rappeler et «éteindre le feu» chez les clients qui ont un problème de qualité ou de livraison.

• Gérer tous les appels des clients en direct.

• Les réunions formelles avec le chef et les informelles avec les collègues.
  

Total : cela fait 1,5 à 2 jours au bureau par semaine, soit plus d’un tiers de son temps hebdomadaire (les lundis et vendredis souvent).
Donc, sur 220 jours travaillés par an, le nombre de jours effectifs terrain sera maximum de 154 jours par an (220 X 70%).

Puis, il y a : 

• La route, à 60Km/h de moyenne, pour 30.000 Kms/an, cela fait : 500 heures de conduite/an. Et cela peut être bien plus quand on voit des véhicules et leurs pilotes faire 60 ou 80.000 Kms/an. Il est vrai, par contre, que l’on peut admettre que près de la moitié des trajets se font tôt ou tard, soit en dehors des 35 H/semaine pour lesquelles il est payé. Admettons donc que ce temps représente 300 heures par an « seulement ». Cela fait près de 43 jours de travail par an,  passés comme « routier ».

Enfin, il y a les aléas du terrain et les réunions trimestrielles ou annuelles :

• Annulation de RDV en dernière minute.

• Les attentes malveillantes ou pas des clients et prospects.

• Les RTT de dernière minute et autres contraintes horaires de l’entreprise à visiter

• La météo et les incidents personnels du collaborateur (maladie, enfants et famille, le coiffeur ou le dentiste…)

Dans tout cela, on ne comptabilise pas le fait que le commercial s’occupe des tâches de marketing direct en amont (mise sous pli, constitution de fichiers, phoning dans le dur, …). Dans tous les cas, ce n’est pas son rôle ni son métier et il coûte bien trop cher pour des actions qui devraient être traitées par salariés sédentaires ou à externaliser.

Donc : 154 jours terrain + 43 jours de route + 11 jours d’aléas = 100 jours de commercial terrain EFFICACE, soit 700 heures/an.

Pour finir la démonstration : la durée moyenne d’un RDV est d’1h30, soit 466 visites par an.
À 70.000 €, cela fait 150 € TTC, le RDV… ! Et un peu plus de 2 RDV par jour travaillé.

Optimiser les coûts 

> Une question de priorité 

La première question, c’est combien de visites clients pour combien de visites prospects ? Le client commande, le prospect le fera peut-être un jour. Donc, on en revient à la stratégie d’entreprise. Quelles sont les priorités ? Quelle est la stratégie de l’entreprise ?

Par exemple :   

• Les prospects ont-t’ils déjà été préparés : mailing, newsletter, invitation à un événement...

• Cela permet de classer ces prospects en 3 catégories : les chauds, les tièdes et les froids.

- Pour 20 prospects chauds, il faut 2 visites par an.

- Pour 30 prospects tièdes, il faut 1 visite par an.

- Total : 70 visites par an.    

Sur les 466 RDV par an, cela laisse 396 visites clients par an. Satisfaisant?   

- Calcul pour l’activité client : 20 tops clients à voir tous les mois. 

- 20 clients moyens à voir tous les trimestres.    

- 30 petits clients à voir 2 fois par an.    

Cela fait :(20 x 10)+(20 x 4)+(30 X 2) = 340 RDV par an (base 10 mois/an cause  congés d’été de noël…), les 55 visites restantes, sont t’elles à affecter au petits client à voir une fois par an ou à la prospection ?   

- Le nombre de visites clients ne peut t’il pas être diminué au profit de la prospection ?

- Un ratio à 1/3 prospects et 2/3 clients, n’est t’il pas envisageable si on souhaite se développer ?   

- Bien sûr, il faut l’organiser, le formaliser et le piloter avec des indicateurs clefs

> Le scoring client

Il permet de définir les priorités et les nombres de visites optimales par an. C’est la façon de piloter ses commerciaux techniquement et d’une façon imparable sur la partie client (visites de confort, même si elles ont du sens). Mais comme on l’a vu, si le scoring prospect est mis en place aussi, cela aide énormément à ces calculs. C’est à définir en fonction de la stratégie d’entreprise.

> Booster les visites de vente

1. La première est la prise de RDV. Des assistants commerciaux, bien formés, peuvent assurer la préparation des tournées. C'est bien moins cher que le commercial terrain, de plus, ils ne seront pas tentés de contourner le système défini et mis en place (ratio RDV clients/prospects). Avec le temps gagné, le vendeur pourra réaliser minimum 2 RDV supplémentaires par semaine (1/2 journée). Soit 80 à 90 RDV/an, en plus.

2. La seconde : les offres. Les plus simples peuvent être traitées seules et en direct avec le client, les plus complexes, préparées avant relecture du commercial, pour envoi. Pour aller jusqu’au bout, ne peut-on pas habituer les clients à téléphoner (ou mail) au siège, plutôt qu’au vendeur, quand il a besoin d’un devis ou de passer une commande. Les assistants seront toujours plus disponibles (et le coût d’appel, pour le client, plutôt que de laisser un message sur le portable du commercial, qui lui rappellera à ses frais).   

3. La troisième : les appels entrants, les réclamations qualité ou délais, peuvent aussi rentrer par le standard. Il ventilera à qui de droit (Production, logistique, commercial), selon les besoins, mais en informera le commercial par mail ou toute autre façon, selon ce qui a été écrit. Dans ce cas, c’est une question d’éducation client et de définition du processus interne.

4. Quatrièmement, s’il n’y a pas de CRM, il faut imposer des outils de reporting commun. Pour les RDV, les chiffres et autres. De même, c’est aux assistant(e)s commerciaux de gérer cela. La saisie des commandes, les compilations des résultats de CA et autres marges, les mises en forme pour présentation.

On peut estimer le gain à près d’une autre demi-journée par semaine, soit près de 70 RDV / an.  Cela nous amène à 466+ 80 + 70 = 616 RDV / an, au lieu des 466 initiaux.  Soit +32% de RDV / an. En plus, on ramène le coût visite à moins de 114 € (au lieu de 150 initialement).  Pour rappel, il est possible de travailler 2000 entreprises... avec une cible de 1000 et un cœur de cible de 200, sans commerciaux et pour 10.000 € / an.

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