Comprendre, accepter et mettre en œuvre le changement
Sébastien GRESSENT
Directeur commercial Aisne, Marne, Ardennes et Aube
9b, rue Jean d´Orbais
51100 REIMS
Crise du COVID-19
Comprendre, accepter et mettre en œuvre le changement.
Dans des circonstances normales, la conduite du changement est déjà un exercice aux multiples écueils et au rendement peu élevé (une étude de McKinsey(1) de juin 2006 auprès de 1546 dirigeants indiquait un taux d’échec supérieur à 70% dans la conduite du changement en entreprise, résultats confirmés par l’étude PMI(2) réalisée auprès de 5402 entreprises en 2018).
En ces temps de déconfinement que l’on souhaite maîtrisé, les entreprises, qu’elles soient petites ou grandes, n'ont d'autre choix que de revoir leurs stratégies à court, à moyen et à long terme pour traverser d’abord cette crise pandémique mais aussi pour se relancer ensuite.
Chaque société a abordé différemment ces dernières semaines. Certaines ont totalement arrêté leur activité en mettant en œuvre des mesures de chômage partiel quand d’autres ont généralisé le télétravail. Les impacts et conséquences sociales et économiques seront elles aussi très variables et difficilement prévisibles.
Ce que la crise du COVID-19 change fondamentalement ?
L’espace et le temps sont modifiés et les entreprises, comme les Hommes, fonctionnent sous pression dans un environnement incertain.Une question unique et simple émerge :
« Comment tirer parti de ce qu’on ne maîtrise pas ? »
Dès le début une chose apparaît certaine : la façon dont les entreprises gèrent cette période et les changements associés, immédiats et futurs, auront un impact direct sur leur capacité à se remettre de la crise du COVID-19.
Le changement n'est pas toujours perçu comme positif et de nombreux employés peuvent être résistants aux changements au sein de leur organisation.
« Comment tirer parti de ce qu’on ne maîtrise pas ? »
Dans des espace-temps restreints, il faut revoir et adapter les plans et la façon de travailler, mettre en œuvre le télétravail, faire évoluer le fonctionnement des équipes, la communication, …
Ce sont des changements structurels, organisationnels et fonctionnels à implémenter à marche forcée quand, normalement, le changement met des mois, voire des années, pour être mis en œuvre.
La phase de préparation ? Pas le temps.
Le plan de communication ? Pas le temps.
La formation des employés ? Pas le temps.
Et pourtant elle tourne ! (3) pour faire une métaphore.
Ce sont des changements structurels, organisationnels et fonctionnels à implémenter à marche forcée quand, normalement, le changement met des mois, voire des années, pour être mis en œuvre.
La phase de préparation ? Pas le temps.
Le plan de communication ? Pas le temps.
La formation des employés ? Pas le temps.
Et pourtant elle tourne ! (3) pour faire une métaphore.
Dès le début une chose apparaît certaine : la façon dont les entreprises gèrent cette période et les changements associés, immédiats et futurs, auront un impact direct sur leur capacité à se remettre de la crise du COVID-19.
Les causes d’échec d’un processus de changement sont multiples et peuvent être classées en plusieurs grandes catégories mais elles ont un dénominateur commun important dans 70% des cas : le facteur humain.
(attitudes et comportements individuels et collectifs, des salariés comme des managers, défaut de communication, mauvaise appréciation des enjeux, implication insuffisante de la direction, formations insuffisantes, …).
Les 10 principaux challenges à relever
Comment relever les défis ?
Ma perception du changement
En conclusion, agissons maintenant pour être prêts demain.
(attitudes et comportements individuels et collectifs, des salariés comme des managers, défaut de communication, mauvaise appréciation des enjeux, implication insuffisante de la direction, formations insuffisantes, …).
Les 10 principaux challenges à relever
Fort de ce constat, quels sont les 10 principaux challenges à relever pour rencontrer le succès ?
1. Fixer des objectifs.
2. Aligner les managers et le management.
3. Identifier les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires.
4. Avoir une organisation agile avec des processus rapides d’approbation.
5. Planifier les étapes.
6. Gérer les peurs et les conflits.
7. Vaincre les résistances au changement et le manque d’engagement.
8. Communiquer positivement et efficacement.
9. Aligner toutes les équipes sur la nouvelle stratégie.
10. Former, accompagner au quotidien et documenter.
Et dans tout ça, accepter que tout le monde n’évolue pas au même rythme et que dans la courbe du changement(4) nous ne sommes pas tous au même endroit. 2. Aligner les managers et le management.
3. Identifier les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires.
4. Avoir une organisation agile avec des processus rapides d’approbation.
5. Planifier les étapes.
6. Gérer les peurs et les conflits.
7. Vaincre les résistances au changement et le manque d’engagement.
8. Communiquer positivement et efficacement.
9. Aligner toutes les équipes sur la nouvelle stratégie.
10. Former, accompagner au quotidien et documenter.
Comment relever les défis ?
Identifier les défis à relever est une chose, encore faut-il déterminer comment les relever. Les pistes sont multiples et clairement identifiées, l’un des enjeux clés étant de libérer les énergies et les talents pour tirer le meilleur de chacun :
1. Fixer des objectifs selon une méthodologie éprouvée (SMART)(5)
2. Être honnête et transparent avec soi-même et avec ses collaborateurs.
3. Former et soutenir ses équipes.
4. Stimuler la communication ouverte, régulière et positive.
5. Adopter une écoute active de ses employés (de ses clients, de ses partenaires, … par extension) et être disponible.
6. Choisir les bons outils de communication en fonction des situations, des messages et des personnes.
7. Encourager le partage des connaissances et des bonnes pratiques.
8. Documenter et rendre l’information accessible.
9. Supporter, reconnaître et récompenser.
10. Donner à chacun sa place.
11. Donner du sens et de l’optimisme (raisonnable)
1. Fixer des objectifs selon une méthodologie éprouvée (SMART)(5)
2. Être honnête et transparent avec soi-même et avec ses collaborateurs.
3. Former et soutenir ses équipes.
4. Stimuler la communication ouverte, régulière et positive.
5. Adopter une écoute active de ses employés (de ses clients, de ses partenaires, … par extension) et être disponible.
6. Choisir les bons outils de communication en fonction des situations, des messages et des personnes.
7. Encourager le partage des connaissances et des bonnes pratiques.
8. Documenter et rendre l’information accessible.
9. Supporter, reconnaître et récompenser.
10. Donner à chacun sa place.
11. Donner du sens et de l’optimisme (raisonnable)
Ma perception du changement
lié à la pandémie du COVID-19 ?
Depuis le 16 mars 2020, nous subissons et surtout nous agissons dans un univers incertain. Nous devons accepter que nous sommes tous des apprenants et qu’il n’existe plus de sachants, nous devons faire preuve d’humilité pour toujours nous réinventer.
Notre communication interne sur tous les changements à mettre en œuvre pendant la pandémie a été, est, et sera encore plus critique qu’en temps normal.
Mais le temps n’est pas à la prise de raccourcis qui seraient assurément préjudiciables aux succès durables de ces changements.
Notre communication interne sur tous les changements à mettre en œuvre pendant la pandémie a été, est, et sera encore plus critique qu’en temps normal.
Mais le temps n’est pas à la prise de raccourcis qui seraient assurément préjudiciables aux succès durables de ces changements.
De la plus petite TPE aux plus grands groupes, tous doivent trouver des moyens efficaces de communiquer les changements brusques qu’ils implémentent en raison du COVID-19 afin que leurs salariés puissent comprendre les nouvelles stratégies, les nouveaux enjeux et ajuster leur travail en conséquence.
Dans nos positions de dirigeants ou de managers, nous devons expliquer à nos collaborateurs les changements mis en œuvre, les différentes étapes de nos plans et expliquer les motivations qui conduisent ces changements en étant transparents sur les impacts qu’ils auront pour eux.
Il n'y a pas de plan de changement organisationnel sans objectifs ni buts.
Expliquons clairement les objectifs fixés pour aider nos employés à trouver et à comprendre leur place dans ces changements et leur impact sur les résultats futurs.
Expliquons clairement les objectifs fixés pour aider nos employés à trouver et à comprendre leur place dans ces changements et leur impact sur les résultats futurs.
Encourageons une communication ouverte et positive.
Toutes les questions peuvent être posées, toutes les réponses doivent être apportées, toutes les idées doivent être exprimées.
C’est peut-être la clé-de-voûte du changement actuel, la voie royale et rapide pour garder le contact avec nos équipes tout en stimulant leur confiance, même à distance.
Toutes les questions peuvent être posées, toutes les réponses doivent être apportées, toutes les idées doivent être exprimées.
C’est peut-être la clé-de-voûte du changement actuel, la voie royale et rapide pour garder le contact avec nos équipes tout en stimulant leur confiance, même à distance.
En conclusion, agissons maintenant pour être prêts demain.
Pour en savoir plus sur le changement :
De grands modèles de gestion du changement existent et nous pouvons en retenir 3 principaux dont il est intéressant de s’inspirer :
- Management du changement selon Kotter(6)
- Modèle ADKAR
(Acknowledgement – identification / Desire – motivations / Knowledge – connaissance / Aptitude – compétences et comportements / Reinforce – consolider)
- Modèle de management du changement de Lewin.
- Management du changement selon Kotter(6)
- Modèle ADKAR
(Acknowledgement – identification / Desire – motivations / Knowledge – connaissance / Aptitude – compétences et comportements / Reinforce – consolider)
- Modèle de management du changement de Lewin.
Autres sources d’informations :
- 4 positions face au changement(7)
- 4 positions face au changement(7)
Sources :
(1) « Organizing for successful change management » - Joseph Isern & Caroline Pung – A McKinsey global survey – The McKinsey Quaterly – June 2006
(2) « Pulse of the profession » - Project Management Institure – 2018
(3) « E pur si muove ! » - Galilée – 1633
(4) Inspiré de « On death and dying » - Elisabeth Kübler-Ross – 1969
(5) Méthode SMART (Spécifique – Mesurable – Acceptable – Réaliste – Temporel) – « There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives »
- George T. Doran – Management Review vol.10, n°11, p35&36 - 1981
(6) « Leading Change : Why Transformation Efforts Fail » – John Kotter – Harvard Business Review – March–April 1995
(7) « La sociodynamique : concepts et méthodes » - Jean-Christian Fauvet - 1995
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